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　　記者：香港市場對模組公司的認可度高不高？

　　楊東文：香港投資者背后都有專業人士、分析人士，這沒有問題，投資者主要關注企業的經營質量和未來發展方向，他們用腳投票。不過，香港市場的電子股估值不如A股，但A股IPO很難，我們企業分拆上市有時間目標，我們希望這一塊分拆上市在今年6月份能完成。

　　　記者：你們的銷售目標是做到上千億元，有具體路徑嗎？

　　楊東文：我們的戰略還是核心產業(彩電)做強，相關產業做大，還是把彩電發展作為主營業務，圍繞彩電發展相關聯的產業，機頂盒針對彩電的存量市場，模組為彩電的上游。我們也做冰箱，我們全國42家分公司，10個辦事處，3萬家合作客戶，賣冰箱也很正常。我們的冰洗(冰箱及洗衣機)業務擴張也很快，今年進入城市市場，已經在國美開始賣冰洗，目前效果也還可以。

　　冰洗業務還是穩扎穩打，尊重市場規律。

　　這樣看，創維的第一大業務是彩電，其次是機頂盒業務，銷售額差不多30多億元，冰箱業務能夠做到12億元，模組業務排第四。(編注：根據之前創維數碼披露的資料，在截至2012年3月底的財政年度中，創維機頂盒業務銷售額為33.65億港元，占創維銷售額的12%。2011財年，創維液晶器件在中國市場的銷售額為2.65億港元。)

　　“不要走全產業鏈模式”

　　　記者：隨著業務范圍拓展，創維的管理體制有沒有調整的打算？

　　楊東文：我們的組織形式是集團公司按照產品類別設立全資或控股的產業子公司，實行研、產、供銷一體化營運的事業部管理體制。

　　事業部制的好處是，可以調動核心管理團隊的積極性。但這個模式的弱項是部門之間的協同，創維的協同還可以，比如冰箱業務沒有自建網絡，而是交給彩電事業部營銷系統。

　　　記者：日本彩電行業的衰落說明這個行業充滿挑戰，你怎么看彩電業的發展方向？

　　楊東文：我的看法有三點：

　　首先，需要回到消費者需求層面，目前幾大品牌的競爭還是競爭導向為主，所謂競爭導向就是跟隨競爭對手，多占市場份額，我認為這種管理思維會形成資源的消耗，要向前向遠看一點，要轉型到戰略思維，真正推行消費者導向策略。

　　未來本土六大家(創維、TCL、海信、長虹、康佳、海爾)能夠脫穎而出的品牌，應該是與消費者貼得最近的品牌，當然在發展過程中難免會受競爭對手影響，但是所有產品是為消費者設計的，而不是針對競爭對手的。

　　我的第二個想法是，從技術和產品形態來看，電視機會更工具化。比如從電視機獲取新聞、知識，再比如如何炒菜、氣象如何等。

　　第三是娛樂化、玩具化，從今年CES(國際消費類電子產品展覽會)看得出來，小尺寸的產品首先是個玩具，無論是大人還是孝，天生需要游戲，現在平板電腦首先是玩具，手機也是玩具。玩具這一塊滿足不同層次的人游戲的天性。

　　為了實現這些功能，相應的，技術上要求更方便，體驗感好。這就要求電視機顯示要越來越清晰，從2D到3D，高清到超高清，以及分辨率、飽和度、反應速度，這點是電視機永恒的話題。

　　技術的第二個重點是人機互動，相比電腦和手機，電視機的人機互動則差很多，電視機未來要實現人機互動，重點是遙控器的設計，海信集團董事長周厚健也是這個觀點。

　　然后，就是三網融合和三屏互動。在內容上實現手機內容、PC內容和電視內容互通有無，這涉及到連接方式、技術的變革。

　　當然，商業模式也需要突破，但要找準自己在價值鏈上的定位，需要清醒的認識，不能很沖動，不是要走全產業鏈模式，三星的全產業鏈模式固然很成功，但不具有普遍性。就像樂視若要做硬件建工廠，我是不看好的。